“Ketika Ada Anggota Tim yang Terlihat Bebal: Cerita Tentang Sabar, Data, dan Seni Ngertiin Manusia”

Gue pernah ada di fase jadi leader yang ngerasa, “Ini orang tuh bebal atau gimana sih?” Lo mungkin pernah juga. Lo kasih arahan jelas, dia iya-in, tapi hari berikutnya ngulang lagi. Dan makin lo kesel, makin perilakunya terasa nggak masuk akal. Tapi pelan-pelan gue sadar, yang disebut “bebal” itu sering cuma label frustrasi, bukan akar masalah sebenarnya.

Lo tau nggak, dalam riset psikologi kerja, perilaku kayak gitu sering muncul dari ketidakjelasan peran. Penelitian Kahn dkk. (1964, Organizational Stress) bilang kalau orang nggak ngerti ekspektasi kerja secara detail, mereka cenderung ngulang kesalahan. Jadi sebelum lo ngegas, lo perlu nanya dulu: “Udah bener belum cara gue ngejelasin?”

Kadang “bebal” itu muncul gara-gara mereka sebenernya nggak berani bilang, “Gue belum ngerti.” Riset psychological safety dari Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) jelasin bahwa orang bakal diem dan pura-pura ngerti kalau mereka takut keliatan bodoh. Dan di situ, diam jadi masalah yang nyamar.

Ada juga versi lain: mereka nggak ngerasa kerjaannya punya makna. Self-Determination Theory (Deci & Ryan, 2000, American Psychologist) nunjukin bahwa orang bakal lebih berusaha kalau mereka ngerasa tugasnya penting, relevan, dan bikin mereka berkembang. Kalau yang mereka lihat cuma beban, ya wajar kalau mereka setengah hati.

Kadang perilaku ngotot itu cuma baju luar dari pola kerja lama yang udah nyaman. Penelitian tentang kebiasaan kerja (Wood & Neal, 2007, Psychological Review) bilang bahwa manusia itu lebih loyal ke rutinitas daripada logika. Jadi kalau lo pengen mereka berubah, lo perlu ngasih langkah kecil dulu, bukan overhaul total.

Lo mungkin pernah ngadepin tipe yang kayak “udah diajarin tapi nggak masuk”. Bisa jadi karena gaya belajarnya beda. Dalam teori adult learning (Knowles, 1984), orang dewasa itu belajar paling efektif kalau caranya sesuai jam terbang dan preferensi mereka. Jadi kalau lo cuma punya satu cara ngajarin, lo mungkin cuma nyampe ke sebagian kepala, bukan semuanya.

Ada juga yang keliatan bebal karena motivasinya rontok. Mungkin dia ngerasa kerja kerasnya nggak pernah dihargai. Penelitian Colquitt (2001, Journal of Applied Psychology) nunjukin bahwa keadilan organisasi itu ngaruh banget ke perilaku. Kalau mereka ngerasa sistemnya nggak fair, energi belajarnya padam.

Kadang lo bakal ketemu kasus di mana orang itu sebenernya paham, tapi ngeyel karena cara lo ngomong bikin mereka defensif. Riset soal interpersonal justice (Bies & Moag, 1986) bilang bahwa nada dan cara leader ngasih umpan balik itu ngaruh langsung ke reaksi orang. Lo ngomong keras dikit, otaknya langsung tutup pintu.

Ada juga yang bebal karena kebanyakan tekanan. Cognitive load theory (Sweller, 1988) nunjukin bahwa otak manusia itu punya kapasitas terbatas. Kalau orang lagi overloaded, arahan sederhana pun terasa kayak kalkulus. Jadi mungkin mereka bukan bebal—mereka cuma numpuk beban.

Dan kadang lo bakal nemu orang yang memang susah berubah karena mereka nggak punya gambaran utuh tentang tujuan tim. Konsep shared mental model dari Cannon-Bowers & Salas (1993) jelasin bahwa tim akan kacau kalau tiap orang punya versi dunia yang beda. Lo harus nyamain peta dulu sebelum nyuruh mereka jalan.

Ada momen ketika lo sadar bahwa orang ini mungkin nggak “bebal”—dia cuma belum pernah diajak mikir bareng. Riset Ellinger dkk. (2003, Journal of Management Development) bilang bahwa coaching approach jauh lebih efektif dibandingkan sekadar ngasih instruksi. Orang lebih nurut kalau mereka ikut nentuin langkahnya.

Tapi gue nggak bakal bohong: ada juga kasus di mana perilakunya memang resisten. Tapi sebelum menyimpulkan itu, lo perlu cek dulu apakah konsekuensi yang lo terapkan konsisten. Teori reinforcement dari Skinner (1953) nunjukin bahwa perilaku bakal berubah kalau konsekuensinya jelas dan stabil.

Kadang lo perlu duduk empat mata dan nanya hal simpel, “Menurut lo apa yang bikin ini susah?” Pertanyaan kayak gitu bikin lo ngeliat alasan di balik tembok keras kepala itu. Banyak penelitian komunikasi interpersonal nunjukin bahwa satu pertanyaan terbuka bisa lebih efektif daripada sepuluh arahan.

Lo juga perlu peka bahwa beberapa orang butuh “kejelasan visual”, bukan verbal. Mayer (2005, Multimedia Learning) nunjukin bahwa kombinasi contoh nyata + visual + praktik jauh lebih efektif daripada ceramah. Jadi kalau lo cuma jelasin pakai kata-kata, ya wajar kalau nyangkut.

Gue pernah lihat kasus orang yang terlihat bebal karena sebenarnya dia nggak percaya diri. Riset Bandura tentang self-efficacy (1997) nyebut bahwa orang bakal gagal bukan karena mereka nggak bisa, tapi karena mereka yakin mereka akan gagal. Dan itu nggak berubah lewat marah-marah.

Kadang masalahnya sesimpel: mereka nggak tau konsekuensinya. Bukan konsekuensi hukuman, tapi konsekuensi dampak kerja. Penelitian Hackman (2002, Leading Teams) nunjukin bahwa tim lebih disiplin kalau mereka ngerti bagaimana kerja buruk itu nyerempet tim lain.

Tapi ada juga sisi di mana lo perlu ngereset boundary. Karena leader yang baik itu bukan lembut melulu, tapi juga tegas kalau perilaku udah bikin tim jalan mundur. Ini nyambung sama konsep boundary setting dalam leadership behavior (Yukl, 2013).

Dan pelan-pelan lo bakal sadar bahwa ngadepin orang yang “bebal” itu sering lebih soal kesabaran dan metode, bukan soal gebrak meja. Orang berubah kalau mereka ngerti, merasa aman, dan merasa mampu. Itu bukan teori doang, tapi pola yang konsisten muncul dalam banyak literatur perilaku kerja.

Ada momen dalam cerita kayak gini di mana lo berhenti marah dan mulai penasaran. Dan begitu lo jadi penasaran, lo mulai bisa ngebedakan apakah dia memang ngeyel, takut, bingung, atau cuma belum pernah dipandu dengan cara yang tepat. Dari situ biasanya perubahan mulai kebuka.

Dan ujungnya, keberhasilan lo ngadepin anggota tim yang keliatan bebal itu bukan ketika dia nurut sekali, tapi ketika dia mulai nunjukin kemajuan kecil tanpa lo suruh. Itu titik di mana peran lo sebagai leader sebagai pendidik, pengarah, dan pelindung akhirnya kelihatan hasilnya.