Ketika Tim Lo Mulai Saling Sikut: Cerita Tentang Persaingan Tak Sehat di Dalam Tim

Gue pernah ada di posisi di mana anggota tim mulai saling sikut. Dari luar keliatan aktif banget, tapi dari dalam suasananya panas. Kalau lo pernah mimpin tim kayak gini, lo pasti ngerti rasanya: kerja jalan, tapi vibe-nya nyolot. Dan tenang, fenomena ini bukan hal aneh—literatur psikologi kerja udah bahas ini sejak lama.

Dalam riset tentang competitive climate, banyak studi nemuin bahwa kompetisi yang nggak dikelola bisa nurunin kepercayaan dan ngerusak kolaborasi. Temuan ini muncul konsisten di penelitian perilaku organisasi (Brown, Cron, & Slocum, 1998 — Journal of Marketing). Nggak semua peneliti sepakat soal tingkat dampaknya, tapi garis besarnya sama: kompetisi liar bikin hubungan kerja berantakan.

Biasanya persaingan tak sehat muncul waktu orang ngerasa perannya nggak jelas. Konsep role ambiguity yang dijelasin oleh Kahn dkk. (1964 — Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity) nyebut bahwa ketidakjelasan peran bisa bikin orang defensif dan agresif di tempat kerja. Ini bukan dugaan—ini hasil penelitian jangka panjang dalam psikologi organisasi.

Lalu ada masalah rasa keadilan. Dalam literatur organizational justice, Greenberg (1987 — Advances in Organizational Behavior) jelasin bahwa persepsi ketidakadilan sering jadi pemicu konflik antar rekan kerja. Lo pasti pernah liat: ada anggota tim yang ngerasa kontribusinya gede tapi penghargaan jatuh ke orang lain.

Komunikasi yang minim juga bikin masalah makin melebar. Konsep shared mental model yang diperkenalkan Cannon-Bowers, Salas, & Converse (1993 — Military Psychology) menjelaskan bahwa ketika orang nggak punya gambaran arah yang sama, mereka bakal jalan pakai asumsi sendiri. Dan asumsi itu jarang cocok.

Gue juga pernah liat persaingan makin liar karena sistem penilaian kinerja yang fokusnya cuma ke output individu. Ini nyambung sama penelitian soal performance evaluation bias, seperti yang dijelasin Murphy & Cleveland (1995 — Understanding Performance Appraisal). Sistem penilaian yang salah desain bisa mendorong orang buat ngejar spotlight, bukan kontribusi.

Untuk ngeberesin kondisi kayak gini, gue mulai dari ngobrol empat mata. Ini selaras banget sama literatur psychological safety, konsep yang dikembangkan Amy Edmondson (1999 — Administrative Science Quarterly). Orang baru mau terbuka kalau mereka ngerasa aman. Dan waktu gue dengerin cerita tiap anggota, ternyata bener: mereka punya persepsi, ekspektasi, dan rasa aman yang beda-beda.

Setelah itu gue kumpulin tim buat nyamain arah, ekspektasi, sama “aturan main” dalam kerja bareng. Langkah kayak gini didukung riset terkait expectation alignment, misalnya pada karya Ilgen, Major, & Klein (1995 — Personnel Psychology) yang nunjukin bahwa kejelasan ekspektasi bisa nurunin konflik kerja.

Gue juga ngatur ulang cara ngasih feedback. Bukan cuma soal siapa paling cepat atau paling vokal, tapi soal perilaku yang relevan terhadap proses. Ini sejalan sama pendekatan Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) yang diperkenalkan Smith & Kendall (1963 — Journal of Applied Psychology). Pendekatan ini terbukti membantu mengurangi bias dalam penilaian kinerja.

Perlu gue tekankan: riset-riset ini ngasih pola umum, bukan resep sakti. Konteks tiap tim beda. Tapi konsistensi temuan ilmiahnya kuat: ketika peran jelas, komunikasi terbuka, dan sistem penilaian adil, kompetisi liar mulai mereda.

Akhirnya suasana tim mulai berubah. Bukan karena gue nyuruh mereka “ayo akur”, tapi karena konteks kerjanya dibenerin. Ini juga didukung konsep perilaku berbasis konteks yang banyak dijelasin dalam literatur psikologi organisasi, misalnya dalam karya Johns (2006 — Organizational Behavior). Perilaku kerja itu produk dari lingkungan kerja, bukan sebaliknya.

Jadi kalau tim lo lagi saling sikut, lo nggak perlu panik. Fenomenanya bisa dijelaskan, datanya ada, solusinya pun sudah diteliti. Tinggal lo sesuaikan intervensi sama konteks tim lo.