Hari Kesadaran Nasional, makna kepemimpinan
Sebagai seorang leader, ada momen ketika gue duduk memperhatiin dinamika tim dan sadar bahwa satu anggota tampak mulai “menghalalkan segala cara” buat tampil paling menonjol. Dari luar mungkin kelihatan ambisius, tapi dari sudut pandang kepemimpinan, gue tahu bahwa pola ini bukan sekadar masalah individu—ini sinyal bahwa ada sesuatu yang rapuh pada struktur budaya kerja tim. Penelitian tentang dinamika kelompok menjelaskan bahwa perilaku kompetitif ekstrem biasanya muncul saat individu merasa bahwa identitasnya dalam tim dipertaruhkan (Zhu & Zheng, 2023). Dan ini bahaya kalau dibiarkan.
Gue mulai memperhatikan tanda-tandanya: cara dia menyambar tugas tanpa diskusi, komentar-komentar yang seolah ingin menepikan kontribusi rekan lain, sampai upaya menampilkan diri sebagai “pahlawan tunggal”. Dalam literatur, perilaku semacam ini dikenal sebagai unethical pro-organizational behavior (UPB)—tindakan tak etis yang dilakukan seolah demi kebaikan tim, padahal sebenarnya hanya memperkuat ego individu (Zhang et al., 2018). Sebagai leader, gue harus peka, karena UPB itu seperti penyakit yang bisa menyebar tanpa suara.
Gue langsung teringat bahwa tanggal 17 tiap bulan dikenal sebagai Hari Kesadaran Nasional. Meski simbolis, buat gue itu momen pengingat bahwa kesadaran kolektif tidak pernah boleh kalah dari egosentrisme pribadi. Kesadaran ini menekankan bahwa perkembangan tim adalah hasil gerak bersama, bukan hasil drama personal siapa paling bersinar. Nilai kolektif seperti ini sejalan dengan temuan bahwa semangat kebersamaan memperkuat kohesi dan mencegah perilaku tidak etis (Hakiki et al., 2023).
Yang bikin gue khawatir sebagai leader adalah efek domino-nya. Kalo satu orang sudah mulai pakai cara-cara licik, anggota lain bisa memaknai bahwa tindakan tersebut “ditoleransi”. Padahal riset menunjukkan bahwa norma kelompok sangat menentukan moralitas tim—ketika norma memudar, perilaku tidak etis meningkat drastis (Stewart et al., 2021). Makanya, gue sadar bahwa kalau gue diam, sama aja gue ngasih izin.
Namun, gue juga nggak bisa langsung menghakimi. Sebagai leader, gue harus paham konteks psikologisnya. Banyak studi menegaskan bahwa perilaku tak etis dalam tim sering dipicu rasa takut tidak diakui, kecemasan kehilangan posisi, atau tekanan untuk menjadi anggota yang terlihat paling berkontribusi (Gençer, 2019). Jadi, sebelum menegur, gue harus menakar apa yang sedang dia rasakan. Karena kadang, akar masalahnya bukan niat buruk, tapi ketakutan yang nggak pernah ia ungkap.
Gue memutuskan untuk mengajaknya bicara empat mata. Bukan menginterogasi, tapi mencari tahu: apa yang bikin dia merasa harus menempuh cara itu untuk diakui? Dalam literatur kepemimpinan, pendekatan reflektif semacam ini terbukti meningkatkan kesadaran etis dan menurunkan kecenderungan perilaku manipulatif (Schuh et al., 2021). Saat sesi itu, gue tekankan bahwa kontribusi hebat itu bukan yang paling kelihatan, tapi yang paling berdampak.
Dari sudut pandang gue, evaluasi atas performa seorang anggota tim bukan cuma soal capaian, tapi juga soal cara dia mencapai capaian itu. Etika adalah bagian dari hasil. Ini penting karena riset menunjukkan bahwa kontribusi nyata yang dilakukan melalui kolaborasi meningkatkan efektivitas tim jangka panjang (Hakiki et al., 2023). Gue pengen dia tahu bahwa pencapaian yang lahir dari manipulasi hanya menciptakan prestasi semu dan konflik laten.
Sebagai leader, gue juga punya tanggung jawab buat melindungi yang lain. Tim bukan arena pertunjukan tunggal; tim adalah ekosistem. Gue harus memastikan bahwa anggota lain tidak merasa terintimidasi atau tidak dihargai. Kalau satu orang terus mengambil ruang secara tidak proporsional, anggota lain bisa kehilangan motivasi. Penelitian tentang keseimbangan peran dan keadilan dalam kelompok mempertegas hal ini (Zhu & Zheng, 2023). Keseimbangan bukan kemewahan, tapi keharusan.
Gue lalu memperkuat norma tim: keterbukaan, saling kredit, penghargaan terhadap kontribusi kecil maupun besar. Norma ini penting, karena penelitian menjelaskan bahwa norma positif dapat menurunkan kecenderungan UPB dan meningkatkan moralitas kolektif (Stewart et al., 2021). Norma adalah pagar, bukan belenggu—dan pagar ini yang menjaga budaya tim tetap sehat.
Namun, sebagai leader gue juga harus introspeksi. Kadang perilaku seorang anggota yang mulai “menghalalkan segala cara” adalah refleksi dari sistem penghargaan yang gue bangun tanpa sadar. Mungkin gue terlalu menonjolkan hasil individu tanpa memperhitungkan kolaborasi? Mungkin pola komunikasi gue dianggap memberi sinyal bahwa yang penting itu “yang terlihat”. Studi menunjukkan bahwa ketika pemimpin salah mengirim sinyal, bawahan bisa menyimpulkan bahwa perilaku tak etis itu sah (Zhang et al., 2018). Ini tamparan buat gue.
Dari situ gue sadar, bahwa tugas leader bukan cuma menertibkan anggota, tapi juga menata ulang panggung supaya semua orang bisa tampil wajar dan adil. Jadi gue ubah cara memberi apresiasi: gue sorot bukan hanya hasil individu, tapi bagaimana ia mendukung orang lain. Ini sejalan dengan temuan bahwa kepemimpinan berbasis kolaborasi meningkatkan moral kelompok (Gençer, 2019).
Gue juga mulai mempromosikan budaya saling memberi ruang. Bahwa kemajuan itu bukan saling mendahului, tapi saling mengangkat. Di beberapa rapat, gue sengaja memberi kesempatan pada anggota yang jarang bicara. Karena tim yang baik itu bukan hanya tentang siapa yang kuat bersuara, tapi siapa yang mampu membuat suara lain ikut terangkat. Ini bentuk kepemimpinan yang mendidik keberanian, bukan hanya keberhasilan.
Sebagai leader, gue juga harus tegas. Kalau perilaku manipulatif terus berulang, gue harus mengambil tindakan. Tegas bukan berarti marah-marah, tapi memastikan bahwa integritas tetap jalur utama. Moral tim harus dijaga, karena begitu integritas roboh, tim hanya jadi wadah target hitung-hitungan tanpa jiwa. Literatur manajemen menyebut bahwa tindakan tegas pemimpin adalah faktor yang mencegah kerusakan budaya kerja (Schuh et al., 2021).
Dalam setiap langkah koreksi itu, gue selalu mengingat semangat Hari Kesadaran Nasional di tanggal 17—sebuah momentum buat gue, buat tim, buat semua, untuk sadar ulang. Sadar ulang tentang niat bekerja, sadar ulang tentang nilai yang diperjuangkan, sadar ulang tentang siapa yang ingin kita jadi dalam tim.
Karena akhirnya, sebagai leader, gue ingin membentuk tim yang bukan hanya hebat dalam eksekusi, tapi juga dewasa dalam moral. Gue ingin menciptakan ruang di mana ambisi itu sehat, bukan beracun; kompetisi itu membangun, bukan menjatuhkan; dan kontribusi itu kolektif, bukan manipulatif. Ini bukan idealisme kosong—ini kebutuhan nyata.
Dan pada akhirnya, gue sadar satu hal: tugas gue bukan cuma menjaga tim tetap berjalan, tapi menjaga hati setiap anggotanya tetap jernih. Karena tim yang benar-benar tumbuh bukan dibangun oleh orang yang paling bersinar, tapi oleh mereka yang saling menjaga cahaya satu sama lain.