SATU TIM tapi BEDA VISI MISI
Kadang tim keliatan kayak jalan bareng, tapi sebenernya tiap orang punya “GPS” sendiri-sendiri. Kalo lo ngerasa tim lo suka beda arah, itu biasanya bukan karena orangnya susah diajak kompak—lebih sering karena visi–misi nggak pernah bener-bener lo bangun bareng mereka. Dalam riset psikologi organisasi, konsep kayak Goal Setting Theory (Locke & Latham) dan Shared Mental Model (Cannon-Bowers & Salas) nunjukin kalau tim baru bisa kerja solid kalo semuanya punya gambaran arah yang sama. Jadi wajar banget kalau tim pecah fokus waktu visi–misinya cuma jadi jargon doang.
Di level individu, tiap orang punya motivasi dan persepsi beda. Ini bukan asumsi, tapi dijelaskan di Self-Determination Theory (Deci & Ryan) yang nunjukin bahwa orang bakal ngejar tujuan sesuai motivasi internal mereka. Di level tim, masalah makin kerasa kalo komunikasi nggak konsisten atau orang-orang nggak berani ngomong jujur. Riset Edmondson soal psychological safety nunjukin, tanpa rasa aman buat ngomong, orang bakal nahan pendapat meskipun itu penting buat nyamain arah. Dan di level organisasi, sering banget visi perusahaan terlalu umum, jadi tim bingung nge-breakdown ke target operasional yang nyata.
Makanya, kalo lo mau bikin visi–misi yang beneran “satu suara”, langkah pertamanya adalah bikin ruang ngobrol yang aman dan real. Lo ajak tim lo duduk bareng buat bahas “sebenernya tim ini ada buat apa?”, “apa yang mau kita capai?”, dan “cara kerjanya mau gimana?”. Ini bukan sesi motivasi, tapi sesi klarifikasi data: apa yang udah jalan, apa yang belum, dan apa yang harus diubah. Abis visi–misi versi awal jadi, lo cocokkin sama KPI yang udah ada biar nggak bentrok.
Biar visi–misi lo nggak cuma jadi slogan, lo turunin ke tujuan operasional yang bisa diukur. Di sini teori Goal Setting kepake banget—tujuan yang spesifik dan realistis terbukti lebih efektif menurut riset empiris. Lo juga perlu bikin ritual rutin, kayak review bulanan buat ngecek “kita masih on-track atau udah melenceng?”. Feedback dan coaching penting banget, tapi tetap harus berbasis perilaku yang kelihatan, bukan dugaan-dugaan.
Dalam jangka panjang, lo perlu lihat apakah struktur tim dan pembagian perannya udah mendukung misi yang lo bangun. Kalo ada peran penting yang nggak punya penerus, ya lo mulai pikirin succession planning. Pengembangan skill juga harus relevan sama tujuan tim, bukan pelatihan random yang nggak ada kaitannya sama misi.
Proses ini tetep ada risiko. Bisa aja ada orang yang ngerasa perubahan ini bikin mereka nggak nyaman. Bisa juga suara satu-dua orang terlalu dominan, dan itu berisiko bikin keputusan jadi bias. Cara nguranginnya: pake fasilitator netral, tampung pendapat secara anonim, dan pastiin semua keputusan dihubungkan ke data kinerja yang objektif. Selain itu, lo juga harus realistis soal beban kerja biar target baru nggak nabrak kapasitas yang ada.
Pada akhirnya, visi–misi baru bener-bener hidup kalo lo dan tim lo sama-sama bisa ngejelasin arahnya dalam kalimat sederhana, ngerti kontribusi masing-masing, dan bisa ngecek progres berdasarkan data nyata. Kalo tiga hal itu kejaga, baru deh tim lo bisa dibilang satu frekuensi dan jelas mau ke mana.